一、课程背景

  在组织内，项目组合代表了其为了实现战略目标而正在实施的项目群、项目和其他工作的集合。实质上，项目组合反映了组织的优先次序、投资和资源分配。所以，项目组合管理是对一个或更多的组合的集中管理，以达到具体的战略业务目标。该课程主题包括：
 项目组合管理作为组织结构和战略组成部分的角色；
 项目组合管理如何能改善公司治理的实施和维护；
 通过项目组合管理进行运营的理顺；
 项目组合、项目群和项目这三个层面经理之间的互动；
 设计和实施衡量方法来展示和提高投资回报；
 项目组合管理报告及其如何能帮助组织的项目群和项目。

二、参加对象：

  企业高中层、项目总监、PMO负责人、高级项目经理、国家机关及事业单位领导、项目经理和项目团队成员以及此感兴趣的专业人士。特别适合于那些具有项目管理经验、已经参加过项目管理培训、已经取得项目管理职业资格的人员以及正在从事项目管理的人员。

三、培训内容：

1、多项目管理/项目组合管理概论
 项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键
 项目组合管理的起源
 产生项目组合管理的原因
 项目成功的三个层次
 组织的项目管理过程
 多项目环境以及多项目管理相关定义
 多项目管理与项目组合管理的区别
 项目组合管理流程
 项目组合管理所需的基本要素
 项目组合管理的基础——信息化

2、项目管理成熟度模型(OPM3)
 项目管理成熟度的模型和定义
 项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流
 项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行
 项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理
 项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理
 项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理
 项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理
 PMI的OPM3模型、OPM3的特点：
 OPM3模型的基本构成有要素、实施OPM3的步骤
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3、项目组合管理的实施与执行、决策
 项目组合管理的内容
 项目战略定位、项目分析选择
 企业战略管理和项目管理的融合
 项目组合管理方法论：EP3MO
 项目的选择评价
 调整净现值法（NPVA）、结构化方法
 商业价值最大化目标下的商业期望值计算
 项目平衡目标下的气泡图方法
 项目组合优先级决策
 建立和控制项目的优先级
 影响项目优先级的因素、确定优先级的模型
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4、多项目管理所面临的问题与挑战
 多项目环境
 多项目的目标
 项目间的相互依存关系及环境下的资源冲突
 解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则
 多项目环境下的项目资源管理
 要管理的资源、项目工作程序和工具
 资源受限的项目计划和进度编制和控制
 多项目的运营计划编制和控制
 
5、多项目管理与组织结构
 组织结构对项目的影响
 项目管理的组织选择
 项目管理办公室
 项目办公室的组织范围及其职责范围
 建立项目管理办公室的优点
 项目管理办公室的问题和缺陷
 确保PMO成功实施建议
 项目办公室和项目团队以及人员配备
 集中与分散的项目管理支持服务
 各部门的沟通与协同
 项目经理和职能经理间的关系：界面管理
 突破部门间沟通的障碍
 多功能团队
 多项目管理与组织结构
 项目组合领导小组和职责
 项目发起人及职责、顶目管理经理及职责
 项目、大型项目和多项目经理
 职能经理、职能项目负责人和工作包负责人
 职能部门经理的职责和职权、项目负责人的职责和职权
 工作包负责人的职责和职权

6、项目组合和项目群管理工具与技术
 干系人及其对多项目管理的意义 
 多项目的运营计划编制和控制
 多项目计划管理的准则
 跨部门核心团队的结构及成员